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Führungswechsel – Der sensibelste Moment einer NPO


© Foto: Andrey Popov/stock.adobe.com

So unterschiedlich auch die Organisationen im NPO-Bereich sind, so gibt es doch Herausforderungen, die sie alle meistern müssen. Eine der sensibelsten Aufgaben, die jede NPO regelmässig bewältigen muss, ist der Wechsel in Führungs- und Schlüsselpositionen (siehe hierzu auch die kommende Tagung der NPO SkillShare Initiative). Es wird nicht nur Kompetenz gesucht, sondern auch persönliches Commitment fürs Thema und eine Eingliederung ins eigene Wertesystem, das für viele NPO grosse Bedeutung hat.


Zu glauben, dass die Aufgabe mit der Definition eines präzisen Stellenbeschriebs erledigt werden kann, ist eine Täuschung!


Keine Aufgabe des HRs, denn NPO ticken an

Der Standardprozess im Profitbereich besteht aus dem Zusammentragen eines differenzierten Stellenbeschriebs mit ergänzenden Zielsetzungen bezüglich Alter oder Geschlecht – und dann wird es zum Auftrag des HRs, eine passende Liste mit Personen zusammenstellen. Aktuelle Geschäftsleitung (wenn noch nicht freigestellt), Vorstandsratsdelegierte und HR machen dann die Auswahl, die vom Vorstandsrat bestätigt wird. Mit der Anstellung kriegt der neue CEO seine KPI-Liste, und wenn die befriedigend erreicht wird und auch die Aktienkurse stabil bleiben, kann er oder sie sich erhoffen, 5 bis 7 Jahre auf dem Posten zu überleben. Spätestens dann muss man den Shareholdern wieder mal ein Lebenszeichen geben und ein erneuter Wechsel ist angezeigt.


NPO ticken anders. Viele Geschäftsführende bleiben über viele Jahre und prägen die Kultur der Organisation. Das Verhältnis zum Vorstand oder Stiftungsrat ist ein anderes, weil die «KPI» hier Wirkungen und die langfristige Erreichung gesellschaftlicher Veränderungen sind, keine Quartalszahlen. Man bewegt sich in einem Multistakeholder-Umfeld, und bei der Leitung laufen viele der lebenswichtigen Netzwerke der Organisation zusammen. Ein Scheitern eines Führungswechsels kann eine NPO für lange Zeit blockieren – die «Produktion» läuft nicht einfach weiter.


Vorstand und Stiftungsrat sind gefordert

Der Wechsel in der Führung ist besonders sensibel, da Kulturen damit wechseln, der Vorstand seinen Zugang zu den Fragen im inhaltlichen Bereich verliert und Netzwerke zusammenbrechen können. Hier ist die Auswahl eine Aufgabe, die das Governance-Board (Vorstand, Stiftungsrat) ganz besonders fordert. In diesen Phasen bekommt er die Aufgabe der intensiven Prozessbegleitung.

Die Governance-Aufgaben von Boards bleiben nicht immer die Gleichen über die Jahre. Sie wechseln je nach Entwicklungsphase, in der eine NPO drin ist. Ein Führungswechsel ist der Elchtest für einen funktionierenden Vorstand oder Stiftungsrat.


Headhunting oder langfristige interne Aufbauarbeit

Das Anforderungsprofil an eine Führungskraft im NPO-Bereich ist breit. Neben betriebswirtschaftlichen und Personalführungs-Kompetenzen wird auch thematisches Wissen, eine bestimmte Haltung, ein persönliches Netzwerk und eine sehr langfristig ausgerichtete Planungskompetenz gesucht. Dies bringt man kaum in eine Stellenausschreibung hinein. Zwei zusätzliche Strategien sollten bedacht werden:


- Auf der einen Seite sollte gezieltes Headhunting (der Ausdruck ist nicht wirklich charmant) in Betracht gezogen werden. Gibt es Personen, die viele Aspekte des Gesuchten erfüllen? Da könnte dann das Gespräch gesucht werden, denn evtl. sucht sie auch neue Perspektiven. Hier ist ein professioneller Headhunter fehl am Platz, das ist Aufgabe des Präsidiums oder der gehenden Führung.


- Auf der anderen Seite bringen Menschen, die schon im eigenen Betrieb arbeiten, viele der Softfaktoren mit, die man sucht. Sie kennen die Kultur und die Werte der Organisation, sind im Thema schon drin und haben auch schon Netzwerke. Gerade im 3. Sektor gibt es viele Gründe, die für eine interne Lösung sprechen können. Dies ist deshalb eine der zentralen Entscheide, die sehr früh, wenn möglich lang vor dem eigentlichen Wechsel, getroffen werden sollte. Denn weiss man um dieses Ziel, kann schon Jahre vorher mit der Vorbereitungsarbeit begonnen werden – sinnvoller Weise mit mehreren Optionen. Es geht also um interne Förderung von Führungskompetenz.


Mit dem Arbeitsstart beginnt ein längerer Prozess

Dies ist die Vorarbeit. Doch mit dem Start geht es in eine neue Phase, die ebenfalls gut begleitet sein soll. Hier kann entweder das strategische Board die Begleitfunktion übernehmen oder man lässt den Prozess und die neue Person extern coachen. Es dem Zufall zu überlassen oder blind zu vertrauen, dass es klappt, ist gefährlich.

Es macht Sinn, sich Gedanken darüber zu machen, an welchen Indikatoren ein Board möglichst früh eine positive oder negative Entwicklung erkennt: Mitarbeiter-Fluktuation, Netzwerk-Stabilität, externe Reputation, kommunikative Präsenz – oder ganz banal auch Spendenzufluss. Verschiedenes kann als Indikator ins Auge gefasst werden – man muss diese Indikatoren dann einfach auch erfassen – ganz im Sinne der «Wirkungsmessung».


Sonderfall «Gründungsfigur ablösen»

Eine ganz besondere Herausforderung ist die «Entlassung» der Gründungsfigur. Sie spielt oft eine bedeutende Rolle in der Aussenwahrnehmung und in der Motivation der eigenen Mitarbeitenden. Gleichzeitig können Gründende durchaus auch zum Handycap werden, gerade wenn sie jede Neuerung verhindern, da sie in ihren Gründungsmustern und -schwerpunkten festhängen.

Gründende verschwinden nicht einfach so. Sie behalten eine Rolle im System, und diese gilt es zu definieren und zu bauen – zusammen mit der Gründungsfigur. Denn für sie bedeutet es ein «Idenditätswechsel», der nicht einfach ist, bei manchen auf existenziellem Niveau, da sie ihre ganze Person potentiell über diese Arbeit definieren. Das in den Medien und auch bei einzelnen Fördernden so beliebte Überhöhen von Einzelpersonen ist hier überhaupt keine Hilfe – als eine als «Gründer» gehypte Person weiss ich sehr genau, wovon ich hier spreche.


In Organisationen, die über den Fluch und Segen einer Gründungsfigur verfügen, gehört die Erarbeitung einer diesbezüglichen Strategie – irgendwann geht jede Gründungsperson – zum Risikomanagement. Das ist also auch Teil der Governance-Aufgabe eines Vorstands oder Stiftungsrats. Es der Gründerin oder dem Gründer gegenüber nicht zu thematisieren, ist keine Option.


Faktoren des Scheiterns und des Erfolges

Einige Faktoren wurden oben schon genannt. Am 23. November 2022 wollen wir im Kulturpark in Zürich diesen Faktoren genauer nachgehen. Die kommende NPO SkillShare-Tagung präsentiert konkrete «Fälle» von Führungswechseln mit ihren Herausforderungen und versucht dann mit den Teilnehmenden zusammen die entscheidenden Faktoren herauszuarbeiten, die für ein Gelingen zentral sind.


Die Teilnehmerzahl ist auf 30 beschränkt. Mehr Informationen und Anmeldung hier.

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